Il s’agit du cas « Lydie », secrétaire en MECS (Maison d’Enfants à Caractère Social).

Le récit respecte l’anonymat. Ainsi construit, il permet de proposer une analyse diagnostique fondée. Le diagnostic ouvre des préconisations adaptées, à la place occupée par chacun des protagonistes. Dans une vision systémique, un positionnement autre – ne serait-ce que d’un seul acteur –  génère une évolution de la situation problématique.

Lydie, par ses dysfonctionnements, renvoie chacun des acteurs qui l’entourent à ses propres stratégies, ou manquements. Dans un système relationnel, chacun « joue » sa partition propre ; et le scénario se répète.

J’ai choisi de présenter, à titre d’exemple, un cas détaillé avec détour sur les éléments théoriques fondant l’analyse. Récit, analyse et préconisations suivent une méthodologie identique pour une situation de la vie privée ; même si moins de détails suffisent à mener le travail à bien.

Je propose de vous guider pour la construction d’un récit – écrit en une page A4  ou son équivalent en audio – qui permette une analyse diagnostique fondée, ouvrant à une évolution de la situation.

LE CAS LYDIE

Nous sommes dans une Maison d’Enfants à Caractère Social (MECS) qui accueille des jeunes de six à seize ans, placés après un signalement, une enquête sociale et une décision du juge. Une trentaine de professionnels accompagne dans le quotidien une quarantaine d’enfants.

Outre le directeur, son adjoint et deux chefs de services, le secrétariat comprend quatre personnes, trois titulaires et une suppléante. Lydie, 48 ans, se trouve être la plus ancienne depuis le départ de sa collègue, Catherine, à la retraite. Catherine avait un certain ascendant sur Lydie, qu’elle avait formée il y a une vingtaine d’années. Lydie lui devait beaucoup. Sophie, une autre titulaire, semble mener sa barque de son côté ; elle est très en lien avec le directeur adjoint et gère le plus souvent les choses en direct avec lui ; est-ce une façon d’éviter le contrôle de Lydie ? Récemment embauchée, Alexia a pris le poste de Catherine. Peu sûre d’elle, Alexia est sous la coupe – et les excès de zèle de Lydie – qui ne la lâche pas de la journée, lui ordonnant ceci ou cela et lui dictant la façon de faire en la surveillant sans relâche. Il est vrai que Lydie travaille avec rapidité, qu’elle a une bonne connaissance des questions administratives et qu’elle ne compte pas ses heures ; ces derniers temps particulièrement, elle arrive volontiers avant tout le monde et quitte son poste au-delà de ses horaires. Les chefs de services s’appuient beaucoup sur elle. Le départ de Catherine semble avoir généré, de fait, une réorganisation interne dans la répartition des missions entre les secrétaires.

Depuis le départ de Catherine, Lydie occupe de plus en plus d’espace ; son omniprésence lui donne accès à des informations qu’elle est seule à posséder. Elle trouve que les éducateurs ne sont pas toujours réactifs, qu’ils diffèrent volontiers des réponses et laissent aller des choses qui pourraient être prises en mains plus efficacement.

Il n’est pas rare à présent que Lydie réponde directement aux parents au téléphone, y compris sur des questions éducatives qui ne relèvent pas de son champ de compétences. Ou qu’elle transmette des informations confidentielles. Dans ses relations au sein de la MECS, elle fait ouvertement preuve de « favoritisme », ménageant ses « chouchous » et s’adressant vertement à certains, que ce soient des éducateurs, des enfants accueillis, voire des parents ou des partenaires.

Cette montée en activités semble toutefois déborder quelque peu Lydie, elle « s’agite » plus que de raison, s’énerve et soupire que les autres ne sont pas à la hauteur.

Les éducateurs finissent par exprimer leur mécontentement lors d’une réunion hebdomadaire en présence de leur chef de service :

• « Hier, elle a dit aux parents de Léo que leur fils ne viendrait pas ce week-end et qu’il irait en famille d’accueil ! Ce n’est pas à elle à transmettre cette information ! »
• « C’est tout juste si elle ne communique pas en direct aux enfants les sanctions qu’on décide en équipe quand c’est le cas ! »
• « Moi, sur le plan strictement administratif, j’ai renoncé à lui demander quoi que ce soit, je n’arrive même plus à m’adresser à elle. Je me débrouille avec Sophie, quand elle a le temps. Ou alors, je passe par toi pour obtenir le papier dont j’ai besoin, Sylvain ; on sait bien qu’à toi, son « chouchou », elle ne dira jamais non ! »
• « En tout cas, je ne voudrais pas être Alexia, la nouvelle recrue ! Ce qu’elle peut déguster ! »

Le chef de service est perplexe. Il se demande comment cette situation a pu s’installer et ce que signifient les dérives de la secrétaire compétente sur laquelle il s’appuie au quotidien.

PROPOSITION D’ANALYSE ET PRECONISATIONS

Hypothèses fondées par les éléments du récit

• Pas, ou peu de lisibilité sur les fiches de poste, missions, rôles, fonctions et périmètres de ceux-ci pour chacun ; en particulier depuis le départ à la retraite de Catherine ; la réorganisation des missions après son départ s’est faite tacitement (de fait, est-il précisé dans le récit), sans lisibilité ni transparence.
• Catherine semblait – par son ancienneté et son ascendant – assurer un certain « ordre »  concernant les places de chacune au service secrétariat.
• Lydie reproduirait-elle avec Alexia le scénario de « maternage » subi avec Catherine précédemment ? (maternage rassurant et nourricier mais castrateur et limitant également.)
• Une certaine rivalité se jouerait entre Lydie et Sophie, qui communiquent peu et s’évitent.
• Lydie se retrouverait dans une forme de toute puissance (possiblement inquiétante pour elle). Elle se pense probablement « contrainte » à endosser des responsabilités qui ne sont pas les siennes, sans qu’une régulation de l’équipe de direction n’ait lieu.
• Lydie aurait du mal à admettre que l’on puisse fonctionner différemment d’elle.
• Ce sentiment de toute puissance angoisserait Lydie qui ne serait pas loin de penser que la bonne marche de l’établissement reposerait sur ses seules épaules (elle est là avant et après l’heure, veut tout contrôler et « panique », quitte à prendre en charge des choses qui ne relèvent pas de sa fonction ou qui trahissent le secret professionnel).
• Ces débordements intérieurs l’emmèneraient vers un fonctionnement à l’affect qu’elle ne cache pas (favoritisme, elle a ses têtes…)
• Sans doute Catherine occupait-elle un rôle contenant pour Lydie, rôle dont personne n’aurait pris la mesure ni le relais, y compris dans l’équipe de direction
• Les autres professionnels – Sophie qui tire son épingle du jeu dans l’esquive, Alexia qui ne s’accorde pas la légitimité de s’imposer à sa place, les éducateurs qui rongent leur frein, « s’arrangent » de la situation et ne se confrontent pas -. Ils  « couvrent » par ce laisser faire, sans que cela soit intentionnel, les dérives de la secrétaire.
• Le chef de service, qui semble découvrir ces dérives, ne jouerait pas le rôle qui lui revient dans cette situation, dans l’observation et la régulation au quotidien. Lydie ne parait pas accompagnée par sa hiérarchie.
• L’équipe de direction ne semble pas avoir rempli les conditions d’une délégation de missions à l’équipe des secrétaires : clarté de la mission déléguée et de son périmètre, répartition des rôles et fonctions, accompagnement humain dans la réalisation des tâches et contrôle de la réalisation avec appréhension – et régulation – du climat dans lequel la mission se réalise.

Diagnostic

Un sentiment angoissant de toute puissance chez une secrétaire se trouve activé suite à des changements internes non accompagnés par le service;  Lydie donne à voir une série de « dérives » dans l’exercice de ses fonctions ; ces dérives ne sont pas questionnées ouvertement par ses collègues et ne sont pas régulées par l’équipe de direction.

Eclairages théoriques

• Approche systémique (une place pour chacun et chacun à sa place ; interdépendance des acteurs entre eux, organigramme et sociogramme)
• Théorie de l’organisation avec répartition des missions, rôles, fonctions – travail sur la fiche de poste – conditions d’une délégation – régulation relationnelle pour une fonction « production » efficace
• Accompagnement du changement
• Question de la légitimité que chaque acteur s’accorde ou non à dire
• Posture d’observation et outils d’analyse pour une régulation managériale
• Fonctionnement « psychologique » selon les profils de personnalité, ici celle de Lydie, réactivant probablement un (terrifiant) sentiment de toute puissance qui appartiendrait à son histoire

Axes et préconisations

• À chacun des acteurs de s’accorder la légitimité à sa place de « dire », de se confronter et d’imposer naturellement la compétence et autorité qui est la sienne, bref à chacun des acteurs de ne pas s’installer – de ne pas « couvrir » – quelque chose qui ne lui va pas, qui ne semble pas dans l’ordre des choses et qui irait a contrario de l’intérêt des enfants accueillis et de leurs familles ; à chacun d’en « dire quelque chose », dans des mots entendables, en engageant sa position.

• À l’équipe de direction :
• De retravailler les fiches de postes de chacune des secrétaires et de clarifier les missions de chacune et une organisation interne communiquée
• D’accompagner la réalisation des missions en régulant le climat relationnel (après observation en direct pour vérification et nuances des hypothèses d’analyse)
• D’accompagner individuellement Lydie à « entendre » quelque chose de ces « dérives » (répondre aux parents en direct, transmission de certaines informations confidentielles, fonctionnement au favoritisme) et de l’aider à retrouver sa place en contenant ses débordements

• À Lydie d’ «entendre» quelque chose de son fonctionnement propre, d’analyser ce qui a pu se jouer dans le contexte ambiant, quitte à bénéficier de quelques entretiens personnalisés avec un professionnel externe qui l’aide à « apprendre » de ses dérives, et à cheminer du côté d’une sérénité et efficacité professionnelle à sa juste place.